Transformation by Design

Ob digital oder analog, kein Thema stößt vordergründig auf so viel Selbstverständnis, Kopfnicken und Akzeptanz – und hintergründig auf Widerstand.
Sich neu zu erfinden, gehört heute zum guten Ton eines Unternehmens. Management, Beratungen, IT-Experten, Marketeers, Agenturen, alle dürfen mit sprinten. Jeder ist holistisch unterwegs, agil und natürlich authentisch. Doch jede einzelne Expertise ist nur eine Facette der Herausforderung. Ein Sprichwort besagt: Wenn mein einziges Werkzeug ein Hammer ist, so wird jedes Problem zum Nagel. Viel Schlaues wird gesagt, wenig nachhaltig umgesetzt. Auch wenn die digitale Revolution in der Regel mit Post-its beginnt, Innovation ist kein Workshop. Die Quote erfolgreicher Digitalisierungsprojekte ist ernüchternd gering. Veränderung will nicht nur schnell gemacht werden, sondern richtig, denn dazwischen liegen Welten

1. Die Lösung ist nicht da draussen

Transformationsprozesse fußen immer auf der bestehenden Unternehmenskultur und diese prägt ausnahmslos alles. Vom Briefing bis zum Ergebnis, vom Umfang bis zur Tiefe der gewünschten Veränderung. Es ist also naheliegend externe Kräfte zurate zu ziehen und darauf zu vertrauen, dass alles in guter Hand ist. Schließlich kann man neue Probleme schlecht mit altem Denken lösen. Im besten Fall sind Wunsch und Wirklichkeit nicht unvereinbar und die Ergebnis-Verantwortung wird im Unternehmen gelebt und nicht auf die Berater abgewälzt. Alle Maßnahmen werden zentral geführt, wirken zusammen und interne und externe Faktoren werden differenziert bewertet.

Nicht selten begegnet uns zu Beginn eines Positionierungsprozesses eine Vielzahl von Analysen, Studien und Marktforschungsergebnissen, die in allen Facetten den Status Quo beschreiben. Was das aus Sicht der Unternehmen konkret bedeuten und welche Konsequenzen sich daraus ableiten lassen, bleibt allzu oft unklar. Wenn diese Differenzierungsfähigkeit fehlt, folgt schnell die Fokusverlagerung auf die Außenwelt.

Der Blick nach Außen ist gut und richtig, auch bringt er wertvolle Impulse, wenn er sich über den eignen Tellerrand hinaus richtet. Doch kann er den Blick nach Innen nicht ersetzen. Sich bei der Positionierung hauptsächlich auf die Außenwahrnehmung zu konzentrieren ist, wie als wenn sie Sie Ihre Freunde fragen würden: „Wie möchtest Du, dass ich bin, damit Du mich magst?“. Zwischenmenschlich eine absurde Frage, und doch gehen die meisten Unternehmen genau so vor. Zu verstehen, dass man in der Regel dafür gemocht wird wie man ist, geht auch mit der zur Erkenntnis einher, von einigen abgelehnt zu werden. Dieses Selbstbewusstsein ist entscheidend, wenn es darum geht, aus einem Unternehmen eine Marke zu machen. Denn starke Marken werden immer von Innen nach Außen aufgebaut.

Patrick Wachner

2. Wer Veränderung will, muss die Menschen vorbereiten.

Wir alle lieben Überraschungen! – nun nicht wirklich. Wir lieben die Überraschungen, die uns gefallen. So ist es auch bei Change-Prozessen. Solange die Komfortzone des Einzelnen und damit des Unternehmens nicht bedroht ist, ist alles bestens. Um dem vorzubeugen, wird gerne der Angriff nach vorne gewagt und ein Zeichen gesetzt. Das Ergebnis: Innovationsprogramme für die PR-Abteilung, Innovation Hubs, Labs, Inkubators oder gleich die freundliche Übernahme eines innovativen Start-ups oder einer Digital-Agentur. Das Marketing regelt ja die Positionierung.

Nicht selten blicken große Unternehmen auf eine lange Historie gescheiterter Transformationsprojekte, die nicht nur am Markt, sondern vor allem am Menschen vorbei gedacht und kommuniziert sind. Damit sind nicht nur die Kunden gemeint, sondern in erster Linie die Mitarbeiter. Natürlich kann nicht jeder von Beginn an partizipieren und emotional abgeholt werden, doch ein Führungsvakuum ist vermutlich die größte Gefahr, wenn es darum geht, Akzeptanz für Veränderung zu schaffen.

Das beginnt oft schon beim Wording. „Projekte“ kommen und gehen ja bekanntermaßen – der Wandel bleibt. Oder auch beim internen Set-up, welches den Stellenwert des Vorhabens vorgibt: „Der Vorstand hat dafür eine Stunde Zeit“. Im überladenen Alltag der C-Suite ist das nicht verwunderlich. Erfolgversprechend ist es nicht. Denn Veränderung beginnt im Inneren und erfordert zunächst einmal zuzuhören und verstehen. Die richtigen Führungskräfte an den Tisch zu bringen und den Rahmen entsprechend zu gestalten, sind die nächsten Schritte. Nur so kann Teamlernen, Systemdenken und eine gemeinsame Vision entstehen. 

3. Clarity is Power

Nur was die Organisation als Ganzes lernen lässt, führt zu Veränderung. Das erfordert Commitment, Risikobereitschaft und einen guten Grund, den alten Hafen zu verlassen. Allzu oft werden Change-Prozesse aus einer Notwendigkeit heraus gestartet. Der Markt, Digitalisierung, der Wettbewerb - exogene Faktoren als potenzielle Bedrohung. Nur, aus der Sicht des Mitarbeiters hat das alles nichts mit ihm zu tun.

Dennoch begibt sich das Team gemeinsam auf die Suche. Nach dem, was uns verbindet, was uns antreibt. An die großen Fragen: Wer sind wir? Wofür stehen wir? Was unterscheidet uns als Marke? Doch auch hier lauert die Gefahr im Prozess der Selbstreflexion: Sich zu zeigen, nicht genug zu sein, nicht gewollt, nicht unique. Das Ergebnis: ein schwaches Selbstbild, eine Vision, die keine ist, Mission und Selbstverständnis gekennzeichnet durch den kleinsten gemeinsamen Nenner. Sie wissen schon: „Nr.1 im Markt“, „XX Umsatz“, „international, innovativ, dynamisch und nachhaltig“. Inhaltlich korrekt und sehr, sehr bequem.

Bei der Suche nach der eigenen Identität lohnt es sich, die extra Meile zu gehen. Nicht um einen rhetorischen Sieg zu erreichen, sondern um die Klarheit zu gewinnen, die bisher gefehlt hat. Unser Claim „Clarity is Power“ bringt diese Überzeugung zum Ausdruck. Denn nur wer weiß, wo er hin will, kann auch dort ankommen. Angelehnt an die Worte Kurt Weidemanns: Klarheit führt zur Erkenntnis. Erkenntnis führt zu Haltung und Stil. Haltung und Stil befähigen zur Überzeugung. 

4. Bilder als Instrument des Wandels

„Man ist so, wie man sich zeigt, und wie man sich zeigt, so ist man“ – dieses Zitat von Otl Aicher bringt die Wechselwirkung von Form und Inhalt prägnant auf den Punkt. Gleichzeitig verweist es auf unsere ganzheitliche Wahrnehmung, die aufgrund der Erscheinung (Gestalt) eine Bedeutung assoziiert und beides in jedem Moment miteinander verbindet.

Bis heute ist Platons Höhlengleichnis die Leitmetapher in Sachen Selbsterkenntnis. Sie ist auch die Grundlage unseres westlichen Weltbildes. Ihr Paradigma: „Die Form ist nur Schein – das Echte, das Wahre ist davon getrennt“; „Nichts ist wie es scheint“; „Es gibt eine dahinter liegende Wahrheit“; „Traue nicht Deinen Sinnen“. In der Welt der Logik und Philosophie mag sie sich bewahrheiten. Auch in den Führungsetagen der Unternehmen scheint sie vorherrschend zu sein. Es trennt Wahrnehmung von Wirklichkeit, Ration und Emotio. Wenn es allerdings um Wahrnehmung und Verhalten geht, gelten auch andere Gesetze. Unsere Wahrnehmung ist ganzheitlich, sie trennt zunächst nicht von Form von Inhalt. Wir assoziieren fortlaufend und kombinieren Beobachtung, Gefühl und Bedeutung. Denn das Bild ist konkret und das Wort bleibt abstrakt. So hilft auch die klügste Formulierung nichts, wenn die neue Welt nicht erlebt wird. Im Gegenteil, sie bleibt eine Behauptung, die es zu beweisen gilt. Bis dahin ist Veränderung nicht möglich.

Neben Handlungen sind es die Bilder, die zum zentralen Instrument des Wandels werden. Der Entwurf wird als Anker weit in die Zukunft geworfen, in Form eines Prototyps, einer neuen Gestalt oder einer Zukunftsvision, um die neue Welt begreifbar und erlebbar zu machen. Das Führen über die visuelle Form ist viel wirksamer als jede Argumentation. Denn sie überwindet Komplexität und bietet Anschluss auf einer höheren Ebene. Diese Erkenntnis wird zu selten in ihrem Potenzial eingesetzt.

Wir erleben es nach jedem Branding-Prozess, sobald eine neue Positionierung einen Ausdruck findet, in Form eines neuen Erscheinungsbildes. Es wirkt transformativ auf das Unternehmen – intern wie extern. Als funktionale Lösung, als Erkenntnismodell, als Projektion für Begehrlichkeit, als Zukunftsperspektive und identitätsstiftend zugleich. 

5. Von der Identität zur Identifikation

Organisationale Veränderung kann nur über die Veränderung der einzelnen Personen geschehen. Die Identität ist die Grundlage, auf der die Überzeugungen, die Fähigkeiten, das Verhalten und die Umgebung basieren. Identifikation ist der Schlüssel zur Veränderung. Identität geht auf das lateinische „idem“ [ger.: „eben der, derselbe“] zurück. Im Begriff Identifikation ist das „idem“ mit dem Verb „facere“ [ger.: „machen“] verknüpft. Identifizieren heißt sich zu eben dem machen; also sich gleichsetzen mit. Die Gleichsetzung führt in der Regel zu einer Anpassung der Erscheinungsform, mit der man sich identifiziert.

Wer kleinen Kindern dabei zusieht, wie sie die Welt entdecken, kann es in seiner reinsten Form beobachten. Alles ist interessant. Jedes Detail zählt. Alle Sinne sind geschärft und verschmelzen zu einer Erfahrung, in der das Wahrgenommene, das Selbst und der Moment eins werden. Das Wahrgenommene wird gespiegelt und in sein Verhalten übernommen. Unser Lernen, der Erkenntnisprozess geschieht oft spielerisch, indem Sie sich in eine Rolle einfühlen und zu dem Beobachteten werden. Von der Identität zur Identifikation, zum Verhalten. Plötzlich ist alles möglich.